ई –पेपर | हाम्रो बारेमा | विज्ञापन | ग्राहक बन्नुहोस | Podcast | Newbiz
arthik abhiyan
ad banner Apache RTR 200 ABS

सफल मर्जरका केही गाथा

सफलताको पूर्वशर्त कार्य–संस्कृतिमा अन्तर्घुलन

२०७७ माघ, १  
लेख | दृष्टिकोण
Image Not Found

हुन त समान हैसियतमा भएको मर्जर होइन तर पनि गूगलले ’एन्ड्रोइड’लाई ५ करोड डलर तिरेर आफूमा २००७ मा नगाभेको भए शायद न त गूगलको अस्तित्व आजको जस्तो हुने थियो, न त एन्ड्रोइडको नाम र काम नै विश्वभर यसरी चम्कने थियो । प्राप्ति पछि अनवरत रूपमा ३ वर्षसम्म गूगलले आफूसँगै एकाकार बनाउन गरेको प्रयासले नै त्यतिखेरको ’स्टाटअप’ कम्पनी एन्ड्रोइडले आज विशिष्ट पहिचान पाउन सफल भएको छ । यद्यपि अहिले पुनः छुट्टिएका भए पनि इवे र पे पलको मर्जरले पनि कुनै बेला यस्तै इतिहास रचेको थियो ।

दुई संस्था एकीकरणपछि हुने अन्तरसंस्था सांस्कृतिक एकीकरण प्रक्रियाको प्रभावकारिताले मर्जरको सफलता र असफलतालाई धेरै हदसम्म निर्धारण गर्ने गर्छ ।

तर, सबै मर्जरले यस्तै इतिहास बनाउन भने पाउँदैनन् । अन्तरराष्ट्रिय रूपमा नै ख्याति कमाएको केपीएमजी नामक संस्थाले मर्जर भएका केही संस्थाहरूका बारेमा गरेको अध्ययनअनुसार यसरी मर्जर भएकामध्ये ८३ प्रतिशत संस्थाहरूले लगानीकर्ताहरूको प्रतिफलमा उल्लेख्य योगदान नदिएको मात्र होइन बरु कर्मचारीहरूमा बढ्दो निराशा, अधिक कर्मचारीको समस्या तथा भिन्न कार्य संस्कृतिजन्य समस्याले गर्दा संस्थाको कार्यक्षमतामाथि नै संकुचन गरेको रहेछ । अझ कतिपय मर्जरहरूले त दुवै संस्थाको अस्तित्व नै नामेट गरेको समेत उक्त अध्ययनले देखाएको छ ।

यसले के दर्शाउँछ भने दुई संस्थाको एकीकरणपछि हुने अन्तरसंस्था सांस्कृतिक एकीकरण प्रक्रियाको प्रभावकारिताले मर्जरको सफलता र असफलतालाई धेरै हदसम्म निर्धारण गर्ने गर्छ ।

वास्तवमा जब दुई संस्था एक हुन्छन् तब उनीहरूको बीच कार्यगत रूपमा मात्र होइन, संस्थागत संस्कारमा पनि भिन्नता कायम रहेको हुन्छ्र । गाभिने दुई संस्थाहरूमा कायम रहेको यही भिन्नभिन्न संस्कारलाई कर्मचारीहरू बीच अन्तर्घुलन गराई एकीकृत संस्कृतिको जग बसाउनु नै मर्जरलाई सफल बनाउने सन्दर्भमा सबैभन्दा बढी चुनौतीपूर्ण रहिआएको पाइएको छ ।

समान दुई व्यावसायिक संस्थाबीचको मर्जर भनिएको अमेरिकी मोटर कम्पनी क्रिस्लर र मर्सिडिज बेन्ज बनाउने जर्मन मोटर कम्पनी डेम्लरबीच ९० को दशकमा भएको मर्जर सफल हुन सकेन । त्यसो हुनुमा दुई कम्पनीबीच भएको संस्थागत कार्य संस्कृतिबीच एकीकरण हुन नसक्नु नै मुख्य कारण रहेको देखिन्छ । त्यसका अलावा एकले अर्कोभन्दा आफूलाई कम्पनीको दर्शन र संस्कृतिका दृष्टिले सधैं उत्कृष्ट नै भएको ठानिरहनु र अब दुई कम्पनी एक भइसकेको भन्ने मानसिकता उच्च तहका व्यवस्थापकदेखि अन्य सम्पूर्ण कर्मचारीहरूमा समेत विकसित हुन नसक्नुले पनि यथेष्ट मलजल गरेको मानिन्छ । यस्तो भावना विशेष गरी जर्मन कम्पनीमा कार्यरत कर्मचारीहरूमा भएको र एकीकृत कम्पनीमा पनि उनीहरूकै दबदवा कायम रहेको कारण समानहरूबीचको भनिएको त्यो मर्जर कालान्तरमा असफल सावित भएको थियो ।

त्यसैले सफल मर्जरको सन्दर्भमा कुरा गर्दा जहिले पनि परिवर्तनको व्यवस्थापनलाई नै उच्च प्राथमिकता दिने गरिन्छ ।

मर्जर पछि कायम हुने परिवर्तित नेतृत्वले सानोतिनो लाग्ने तर महŒवपूर्ण संस्थागत भावनामा गर्ने परिवर्तनले समेत कर्मचारीहरूको उत्प्रेरणा तथा मानसिकतामा उच्च प्रभाव पार्ने भएकाले यसलाई समयमै व्यवस्थापन नगर्ने हो भने संस्थालाई आवश्यक पर्ने दक्ष जनशक्तिलाई जोगाएर राख्नसमेत कठिन पर्छ ।

यदि मर्जरपश्चात्को व्यवस्थापन सफल हुन सकेन भने मर्जर्ले न्यूयोर्क सेन्ट्रल रेल बोर्ड र पेनसिल्भानिया रेल बोर्ड मर्ज भएर बनेको पेन सेन्ट्रलको नियति भोग्न बाध्य हुने अवश्यम्भावी परिस्थिति सृजना नहोला पनि भन्न सकिँदैन । तामझामका साथ मर्ज भएका यी दुई ठूला कम्पनीहरूको जुन भावी सपना थियो, मर्जरको गलत व्यवस्थापनको कारण मर्ज भएको २ वर्षपछि एकीकृत कम्पनी नै टाट पल्टेको घोषणा गरिएको थियो ।

त्यसैले मर्जरपूर्व मात्र होइन, मर्जरपश्चात्को व्यवस्थापनमा समेत यथोचित प्रबन्ध नहुने हो भने कुनै पनि मर्जर दुर्घटनाको कारक पनि बन्न सक्ने रहेछ भन्ने स्पष्ट देखिन्छ ।

दुई कम्पनी बीचको कार्य संस्कृति र पद्धतिमा हुने भिन्नताले कसरी मर्जरले सफलता पाउन निकै नै मेहनत गर्नुपर्छ भन्ने उदाहरण एच पी र कम्प्याक नामक दुई ठूला कम्प्युटर कम्पनीहरू बीचको मर्जरपछि एकीकृत कम्पनीले बेहोर्नु परेको संकटले पनि देखाउँछ । के भनिन्छ भने एच पी कम्पनी इन्जिनीयारिङ केन्द्रित हुनुका साथै दिगो रूपमा स्थापित हुने रणनीतिका साथ सामूहिक निर्णय गर्ने संस्कृतियुक्त कम्पनी भएको र अर्कोतिर कम्प्याक भने विक्री र मुनाफाद्वारा निर्देशित हुने र शीघ्र निर्णय गर्ने संस्कृतियुक्त भएकाले कम्पनीहरू एक भए पनि ती दुई कम्पनीबीचको कार्यसंस्कृति एक हुन नसकेका कारण मर्जर भएको केही वर्षपछि नै कम्पनीले १३ अर्ब डलर बराबरको घाटा बेहोर्नु परेको रहेछ । पछि सम्पूर्ण उच्च व्यवस्थापन तहमा गरिएको परिवर्तनदेखि लिएर समग्र रूपमा नै कम्पनीलाई नवीकरण गरेपछि भने यो मर्जरले दीर्घकालमा अहिले आएर भने सफलताको सिढी चढ्दै गरेको अनुभव गरिएको छ ।

हुन त मर्जर पछि आउने हरेक परिस्थिति तथा तत्त्वहरू माथि नियन्त्रण गर्न सकिँदैन भनिन्छ तापनि होशियारीपूर्वक कार्य संस्कृतिलाई एकाकार गराउन सकियो भनेचाहिँ पक्कै पनि त्यसले मर्जरलाई सफल बनाउन सक्ने कुरा माथि उल्लेख गरिएको संकट व्यवस्थापनको उदाहरणले पनि स्पष्ट पार्छ ।
 
एकीकृत भएका दुई कम्पनीबीच एकअर्काका बारेमा प्रशंसाका मात्र कुरा गर्नाले पनि कर्मचारीहरूमा कम्पनीको आधारभूत मूल्य र मान्यतासहितको एकीकृत कार्य संस्कृतिको विकास प्रक्रियालाई तीव्र बनाउन सकिन्छ ।

सफल मर्जरको अर्को महत्त्वपूर्ण पक्ष भनेको दक्ष जनशक्तिलाई टिकाएर राख्ने उपयुक्त रणनीति अवलम्बन गर्नु पनि हो, नत्र भने मर्जरपछि हुने दक्ष जनशक्तिको अभावले कनिष्ठ कर्मचारीहरूमा समेत आत्मविश्वास धर्मराउन सक्छ र त्यसले कम्पनीको प्रगति र कार्य सम्पादनमाथि नै नकारात्मक प्रभाव पार्ने सम्भावना तीव्र हुन्छ । त्यसैले कम्पनीमा प्रभावकारी ढंगले कार्य सम्पादन गर्ने कर्मचारीहरूको पहिचान गरी उनीहरूसँग पर्याप्त अन्तरक्रिया गर्नुका साथै उत्प्रेरणापूर्वक यथावत् रूपमा उनीहरूको कार्यको निरन्तरताको वातावरण सृजना गर्नु पनि सफल मर्जरका लागि आवश्यक देखिन्छ ।

दुई संस्थाहरू मर्ज हुँदा तिनको प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता अभिवृद्धि हुनुका साथै अनावश्यक खर्चमा समेत कटौती भई सिनर्जी असर देखिने कारण मर्जर पछिको कम्पनी वित्तीय तथा प्रतिस्पर्धात्मक क्षमताको आधारमा झन् सबल हुने अपेक्षा गरिएको हुन्छ । तर, मर्जरपूर्व र पश्चात्को व्यवस्थापन सही ढंगले नहुने हो भने कम्पनीहरूकै अस्तित्व संकटमा पर्न सक्ने भएकाले मर्जर प्रक्रियालाई संवेदनशील मानी सावधानीपूर्वक अघि बढाउनु वाञ्छनीय देखिन्छ । व्यवस्थापनका विज्ञहरू भन्छन्– यदि दुई कम्पनीहरूका कार्यसंस्कृति आआफ्नै ठाउँमा उचित, बलियो, स्वस्थ एवम् सबै दृष्टिले सर्वोत्तम नै भए पनि यदि फरक प्रकृतिका छन् भने र तिनलाई यथोचित अन्तर्घुलन गराउन सकिएन भने त्यस्ता कम्पनी बीच हुने मर्जरले एकीकृत कम्पनीकै अस्तित्व संकटमा पार्ने जोखिम रहिरहन्छ ।

लेखक बैंकर हुन् ।

प्रतिक्रिया [0]
प्रतिक्रिया दिनुहोस्